Succeskriterie nr. 1 – sæt klare mål – og delmål – for dit salg

Det er en kendt talemåde, at ”man får hvad man måler”. Men i vores øjne er det nu en sandhed med klare modifikationer.

For nylig arbejdede vi for en kunde, hvor koncernledelsen i Norge havde besluttet, at salgsselskabet i Danmark skulle løfte salget i 2016 med 20%, hvilket ift. den normale vækstrate på ca. 5-10% var en pæn stigning.

TrekantDet er selvfølgelig fint at have en klar ambition og omsætte den til et klart vækstmål, men betyder den blotte tilstedeværelse af dette nye mål, at sælgerne ændre adfærd, eller løber hurtigere, og derfor af sig selv indfrier målet? Det er ikke vores erfaring.

Tværtimod er et sådant vækstmål normalt en markant udfordring for salgsledelsen og den enkelte sælger. Ikke fordi at potentialet for vækst ikke er der, men fordi at salgsleder og sælgerne ”lægger låg på væksten” gennem deres måde at håndtere salget på:

  • Vi kan som individer ikke selv gennemskue vejen til det overordnede mål, og præcist hvad vi skal gøre anderledes hver især for at bidrage til indfrielsen heraf
  • Vi er som vanemennesker, hvor rutiner ofte fylder mere end 80% af vores hverdag, meget lidt tilbøjelige til selv at skifte adfærd – heller ikke selv om vi egentlig godt ved, at vi kunne gøre det bedre
  • Vi er i salget ofte enten yderstyret, dvs. at markedets/kundernes forespørgsler til os, tager meget af vores tid, eller belastet af at vi bruger for meget tid på opgaver/brandslukning som ikke er direkte salgsrelaterede (burde placeres andre steder i organisationen, f.eks. tilbudsgivning, kundeservice og reklamationer)
  • Vi vil gerne udvikle os, men har i vores profiler stærke præferencer for nogle typer af opgaver og modstand på andre (som er uden for vores komfortzone), og som vi ofte relativt uantastet får lov at nedprioritere i hverdagen (bl.a. det svære nysalg)
  • Vi arbejder ofte i et set up, hvor organisering, processer, systemer og kultur, mere hæmmer end fremmer indfrielsen af vækstmål (sådan gør vi ikke hos os, vi følger f.eks. ikke op på tilbud eller registrerer leads et sted, så vi ikke taber dem på gulvet)

Vækstambitioner formuleres typisk oppefra, men de realiseres nedefra. Den enkelte sælger skal forstå og købe ind på hvad der skal gøres anderledes i morgen for at indfri målet om f.eks. 6 eller 12 måneder. Hvis ikke, så har indfrielsen af salgsmål trange kår og er ofte mere baseret på held og tilfældigheder, end på en målrettet indsats – hvor man bevidst gør det rigtige i det rigtige omfang på det rigtige tidspunkt.

Vores salgskæde-analyser over de sidste 5-6 år viser, at 9 ud af 10 virksomheder har en klar vækstambition og klare overordnede vækstmål, men også samtidig at de kun i lav til i nogen grad omsætter disse til delmål og konkrete handlingsplaner for indfrielse heraf. Konsekvensen heraf er ofte, at virksomhederne ikke kommer i nærheden af at indfri deres vækstmål.

Vores netop afsluttede Nysalgs-analyse ’16 med 494 deltagere, dokumenterer således – ret skræmmende synes vi selv – at nysalget er af stor vigtighed for 2 ud af 3 virksomheder, men også samtidig, at halvdelene af sælgerne allerede her midt i kalenderåret, ikke regner med at kunne indfri deres nysalgs mål for 2016.

Der er således flere gode grunde til at arbejde med at bryde de overordnede mål ned i delmål:

  • Den gode dialog i salgsorganisationen sikrer at alle føler sig involveret, bliver hørt og kan erkende behovet for forandring i fællesskab
  • I processen med at bryde det overordnede mål ned, lærer alle mere om hvor I gør det godt i dag, hvor I ved for lidt og baserer jeres prioriteringer på mavefornemmelser, samt hvor der er brug for at stramme op på performance
  • Ud af analysen af den nuværende salgskæde med trin og konverteringsrater opnår I en række gode ting. Bl.a. fastlæggelse af centrale definitioner, en prioritering af indsatsområder (ud fra værdi, logisk rækkefølge, ressourcetræk, realisme mv.) og indsigt i konkret ny adfærd, som er nødvendig for at sikre målindfrielsen

ItemImage.aspxDu kan læse mere om vores SOS-model i bogen ’Strategisk vækst’ omtalt i vores nyhedsbrev fra april. I afsnittet om ’Risikostyring i salget’ gennemgår vi metoden ’Sådan Optimeres Salget’ for at sikre at hele salgskæden bliver mere ”lean” i hverdagen.

På den baggrund tegner sig en række delmål som skal implementeres. Nogle har med styrken i selve salgskæden at gøre, mens andre adressere elementer i kulturen, rammerne, værktøjerne, ledelsens adfærd, medarbejdernes komfortzoner mv.

Eksempler fra nogle af vores igangværende kundecases på sådanne delmål kan f.eks. være:

  • At udvalgte lead kanaler skal generere et bestemt antal gode leads hver måned for at sælgerne kan opbygge en stærkere pipeline og realisere et større salg
  • At nogle sælgere skal blive bedre til at følge op på deres tilbud for at sikre en højere konverteringsrate (hvilke, hvordan, frister)
  • At alle sælgere skal registrere deres lead og tilbud i CRM således at overblik over pipeline, aktivitetsstyring og prioritering af ressourcer kan styrkes
  • At kunder (aktive og inaktive) skal segmenteres som grundlag for en bedre identifikation af potentiale og muligt mersalg/reaktivering
  • At sælgerne skal bruge mere tid på nysalg (hvor meget, mod hvem, hvornår, hvordan)
  • At CRM-system skal rettes til for at kunne tilbyde et bedre overblik over leads og pipeline, samtidig med at systemet støtter og motivere sælgerne til at prioritere deres tid rigtigt i hverdagen
  • At man på salgsmøderne bruger mindre til på historiske data og hvad der går godt, og mere på den fremtidige styrke i forretningen og på at følge op på ny adfærd og indfrielsen af nye delmål (f.eks. alle de fede leads fra messen, som vi ikke nødvendigvis har fulgt op på som aftalt senest 2 uger efter messen)

På den måde bliver vækstmålet ikke et mål i sig selv, som man bevidstløs jager på den tilfældige måde, mere styret af markedet end af sin egen præcise agenda, men derimod en driver for ændret adfærd, hos både ledelse og medarbejdere, som tages så alvorligt, at der implementeres konkrete delmål herfor. Delmål som dels er en forudsætning for indfrielse af det overordnede vækstmål, dels sikrer at hele salgsorganisationen i hverdagen arbejde mere målrettet, systematisk og transparent med indfrielsen af det enkelte indsatsområde.

Vi er 100% overbeviste om, at alle salgsorganisationer kan sælge for 10-30 % mere end de gør i dag, med deKunde - salgskædeanalyse for ledergruppe eksisterende ressourcer, hvis salgsledelsen påtager sig opgaven med at få omsat de overordnede vækst- og salgsmål til konkrete del mål og ny adfærd i salget og hos den enkelte sælger.

Vi oplever igen og igen, at langt de fleste sælgere gerne vil arbejde for at udvikle sin tilgang og blive en større succes i salget, men det kræver først og fremmest en god leder, som forventer det af dem, hjælper dem på vej, fjerner barrierer og formulerer de delmål som skal fremme den nye adfærd.

Vil du vide mere om succeskriterierne og hvordan du styrker salget?

Kontakt Niels Holme, Partner og direktør i TLC, på mobil 2262 6218 eller mail: nh@theleadcompany.dk